Innovación de Productos y Servicios

Estrategias de Innovación de Nuevos Productos 

Cualquier proyecto de I+D+i, tiene una fase inicial de definición donde se establecen los objetivos comerciales del nuevo producto o servicio y se analizan las posibilidades industriales para su desarrollo. Es el momento donde se plantea si el proyecto que intentamos definir es o no compatible con las estrategias de la empresa, lo cual requiere hayamos definido una estrategia genérica. La falta de una estrategia genérica puede llevar a las empresas a tomar decisiones contradictorias dentro de sus actividades internas: Proveedores, Fabricación, I+D, Marketing, etc.

Según Porter: Una empresa puede adoptar tres estrategias genéricas para posicionarse dentro de su sector industrial en busca de la ventaja competitiva.

Si la empresa contempla como objetivo comercial todo el mercado, las estrategias genéricas en cuanto a cómo competir se reducen a 2 clases:

1. La búsqueda en liderazgo en costos, es decir la habilidad para diseñar, producir y distribuir un producto de forma más eficaz y eficiente que la competencia, lo que puede requerir instalaciones con capacidad para grandes series y lograr así economías de escalas, modernas tecnologías de procesos, mano de obra barata  o muy productiva.

2. La búsqueda de la diferenciación de los productos respecto a la competencia, la habilidad para suministrar al stakeholder un producto considerado de mayor valor que los que ofrece la competencia, en términos de calidad y presentaciones, lo que requiere diseñar un producto que sea percibido por el mercado como diferente.

Si competimos en un mercado muy segmentado y el objeto comercial es solo un segmento del mismo en particular cabe una tercera estrategia genérica:

3. Estrategia de enfoque, es decir, especializarse en atender solo un segmento del mercado adoptando las dos anteriores estrategias, la de liderazgo en costos o bien, la de diferenciación.

Una búsqueda de liderazgo en costos puede llevar a reducir presupuestos de I+D, estandarizar los diseños y buscar expertos en procesos productivos, mientras que la búsqueda de la diferenciación, como implica un liderazgo tecnológico, presupone dedicar suficientes recursos a I+D y disponer de personal realmente innovador en el área de diseño de productos.

En líneas generales se puede afirmar que una estrategia de búsqueda de liderazgo en costes lleva a rígidos controles de gestión, a la reducción de gastos de estructura y a sacar partido de la curva de experiencia, mientras que la estrategia de diferenciación se traduce, entre otros aspectos, en una política activa de nuevos productos.

La cultura de empresa favorece la innovación y con ello la diferenciación, o bien, en cambio, favorece la disciplina, la atención a los detalles, el ahorro u otros factores asociados al liderazgo en costos.

Las estrategias tecnológicas son conceptos que algunos directivos consideran como exclusivas del área de I+D+i; Sin embargo Porter amplía su objetivo más allá de esa función y la convierte en un elemento esencial dentro de la estrategia competitiva que puede adoptar una empresa, las estrategias de nuevos productos van asociadas a la toma de decisiones sobre el uso y desarrollo de tecnología, lo que incluye, por supuesto, la función del I+D, pero no de forma aislada de la organización, sino teniendo en cuenta el resto de las actividades de la empresa que tengan un contenido tecnológico.

En particular, la estrategia tecnológica de una empresa debe definir tres áreas que afectan al desarrollo de nuevos productos.

A)  La elección de los productos a desarrollar.
B)  La búsqueda, o no, de un liderazgo tecnológico. 
C)  La obtención o concesión de licencias.

La innovación y la ingeniería concurrente.

La coordinación y optimización de las actividades del  procesos de desarrollo permite lograr ventajas competitivas, si se disminuye el Time to Market. El Time to Market o tiempo del ciclo de innovación nos permite controlar el flujo de caja acumulado desde la etapa de desarrollo hasta la declinación.

El tiempo de ciclo de la innovación comienza en el (To) en el que se reconoce y hace evidente la oportunidad del nuevo producto, justo allí la tecnología emergente coincide con las necesidades del cliente y se desencadena la posibilidad de dar solución a la necesidad insatisfecha.

La oportunidad surge en (To) y por lo general, transcurre un lapso de tiempo que hay que reducir al mínimo hasta el momento en el que se percibe la oportunidad (Tb) a fin de iniciar un proyecto cuyas actividades empiecen en (Tb) con la mayor rapidez posible hasta definir el concepto del producto.

(Tbe) es el tiempo en que se recupera la inversión (Break-even point) ya que es allí que el flujo de caja es positivo, donde las ventas igualan los gastos acumulados del proyecto. (Te-Tbe), es el período de beneficio neto que va desde el instante (Tbe) hasta la extinción del producto Te.

El tiempo del desarrollo del proyecto está dado por el intervalo (Tf-Tb), siendo (Tf) el momento en que se comienza a fabricar el producto.

Se reducen los tiempos del proyecto poniendo en marcha procesos concurrentes en las diferentes etapas del diseño del producto y de las instalaciones de producción, de esta manera se logrará una reingeniería del proceso de desarrollo de nuevos productos basada en actividades concurrentes.

Las ventajas competitivas de una empresa u organización surgen del modo en que se organizan y ejecutan las diferentes actividades de los procesos que tienen lugar (Desarrollo de productos, producción, logística, etc.). La forma en que se ejecutan estas actividades crea un valor para los clientes, es por ello que la empresa debe ser lo más eficiente a la hora de ejecutar las actividades, creando un mayor valor para el cliente que el producto equivalente de sus competidores, estas etapas y actividades fundamentales se visualizan en la matriz de la Cadena de Valor de M. Porter. 

La ingeniería concurrente es ideal para coordinar dos actividades enlazadas: el proceso de desarrollo de nuevos productos con el proceso de fabricación, si estas tareas se hacen eficientemente se logran grandes ahorros en el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, ya que se logra solapar en el tiempo actividades de ambos procesos, optimizando la ejecución de esas actividades enlazadas, mejorando además la facilidad de montaje de los productos. 

Las Empresas líderes en gestión de la innovación organizan las actividades de su cadena de valor alrededor del proceso de desarrollo de productos, como un núcleo central, y se unen mediante la ingeniería concurrente a la cadena de valor de sus proveedores, así se permite potenciar la integración interna como la integración externa con los proveedores. 

  

Referencias.

• Enric Barba. Innovación de Productos mediante Ingeniería Concurrente. 2005, Ediciones Gestión 2000. Barcelona
• Salvador Capuz Rizo. Ingeniería Concurrente para el Diseño del Producto. Edita Servicio Publicaciones. Valencia